Гиг-экономика (так принято называть новую модель трудовых отношений, основанной на краткосрочных контрактах или неформальных договоренностях) дает не только невероятную гибкость — как работникам, так и компаниям — но и несет в себе гораздо больше, чем в традиционном бизнесе, неизвестных факторов.
Темой исследования, одним из авторов которого является профессор Вартонской бизнес-школы Гед Эллон, стало изучение принятия решений водителями фирмы, предоставляющей транспортные услуги, о том, когда и сколько работать. Это позволит улучшить прогнозирование предложения рабочей силы, а также выявить наиболее действенные финансовые стимулы. Выводы исследования представлены в работе «Влияние поведенческих и экономических стимулов на работников гиг-экономики), написанной в соавторстве с Максимом Кохеном, доцентом Школы бизнеса Stern (Нью-йоркский университет) и докторантом Вартона Парком Синчаисри.
В беседе с журналистами Гед Эллон рассказал о выводах этого исследования и поделился своими взглядами на то, как в будущем будет выглядеть работа.
Почему вы взялись за изучение этой темы?
Появилась совершенно новая модель экономики (то, что часто называют «gig»). Если раньше люди имели постоянную работу и время от времени делали что-то «на стороне», то сейчас с появлением новых и новых платформ возможностей для фриланса становится все больше. Вы можете брать работу, скажем, раз в день или раз в неделю, а можете зарабатывать таким образом почти постоянно. Например, несколько часов в день вы работаете в Uber, дальше что-то делаете для TaskRabbit, а потом еще пару часов — для GrubHub или Postmates.
К 2025 году объем выполняемых работ в рамках гиг-экономики вырастет до около $2,7 трлн. Думаю, компании захотят оказаться в ситуации, в которой можно было бы сбалансировать спрос и предложение. Для этого в условиях, когда люди могут выбирать, где и сколько работать (а речь идет о минутах, часах, днях, а не о «должен решить, где работать в следующем году»), нужно понять, как они принимают такие решения.
Если посмотреть на обе стороны — работников и компании — кого из них больше пугает неуверенность, которую несет в себе такой сценарий?
Я бы сказал, что все равно обе стороны, хотя ставки, которые делает каждый из них, кардинально отличаются. Такие компании, как Uber или Lyft, работают в условиях, когда водители сколько угодно могут менять работодателей. Uber ушла из Китая, осознав, что не выдержит конкуренции с главным локальным игроком DiDi. Аналогичная ситуация в Индонезии и Малайзии. В США позиции Lyft крепче в одних местах и слабее в других. Здесь очень много волнений, ведь в эти фирмы инвестированы немалые венчурные средства.
А теперь возьмем водителей. Многие из них осознают, что через 15-20 лет будут использоваться беспилотные автомобили и поэтому их профессия практически исчезнет. Сейчас им непонятно, как они будут зарабатывать в будущем. Когда я спрашиваю водителей Uber — сколько они проработали в тот или иной день, часто слышу: «Три часа ждал в аэропорту». Кроме всего, водители не имеют никакой социальной защиты, что очень сильно сказывается на их семьях.
Однако, по моему мнению, авто без водителя за рулем — это весьма отдаленное будущее. И пусть даже оно и не очень далеко, все равно водительская профессия останется. Хотя набор умений будет совсем другим. Водитель не просто будет перевозить вас с одного места в другое. Это будет своего рода консьерж, который в совершенстве знает город, может подсказать вам, куда пойти; порекомендовать, как подготовиться к встрече, предоставить другие полезные советы.
Во время своего исследования вы выяснили, что есть водители, которые ставят перед собой определенную финансовую цель, а достигнув ее, решают, что больше не будут работать в этот день, неделю или месяц. Нельзя было бы на этом остановиться подробнее?
Позвольте мне кратко рассказать о методике исследования. Сначала мы разговаривали с водителями, на основе чего сформулировали гипотезу, а дальше руководствовались данными. Отслеживали работу 8 тыс. водителей. Видели каждое решение, которое они принимали в течение предыдущего года: в условиях, когда им предлагали больше или меньше денег; когда они работали утром или вечером. Была обнаружена очень сильная связь между реальным заработком индивида и его целевым показателем. Когда водитель достигает определенного уровня дохода — тогда он с меньшей вероятностью будет соглашается работать больше даже при более высокой оплате.
И еще одно. Мы обратили внимание на то, что можно назвать «эффектом инерции»: чем дольше человек работает в определенной фирме, тем с большей вероятностью он будет оставаться в ней в дальнейшем. Единственный способ, которым я сейчас могу объяснить такое явление (по крайней мере пока), — это желание иметь стабильные потоки поступлений. С одной стороны, те, кто работают в гиг-экономике имеют предпринимательский характер. Вы должны «держать нос по ветру» — двигаться туда, где, как вам кажется, найдете больше работы (мы знаем индивидов, которые постоянно переключаются с платформы на платформу). Но, с другой стороны, проявляется стремление иметь какую-то более целостную картину своей рабочей жизни — иметь видение того, что будет происходить в определенной перспективе.
Но вернемся к эффекту заработка. Уже есть исследования, которые говорят о том, что когда человек начинает работать в гиг-экономике, качество его семейной жизни очень быстро ухудшается. И, как мы увидели, есть механизмы противодействия этому. Многие водители пытаются найти время на досуг, на частную жизнь. Поэтому когда достигается определенный уровень дохода, значимость финансовых стимулов слабеет.
Вы отмечаете, что к 2025 году большая часть работающего населения будет задействована в гиг-сфере, что это будет означать для экономки в целом?
По мере распространения автоматизации все больше людей будут перемещаться туда, где «последняя миля» на пути к клиенту приобретет огромное значение. Практически не будет работы «с 9 до 17», которая локализуются на конкретном предприятии. Часто вы будете иметь возможность, отработав одну смену, делать в другую то, что захотите.
Для нас интересным был тот факт, что те, кто пошли в гиг-экономику, сделали это не из-за необходимости зарабатывать на жизнь. Просто хотели иметь дополнение к своему основному доходу (например, чтобы профинансировать отпуск или что-то другое), а со временем осознали, что им нравится так работать, нравится гибкость, которую дают краткосрочные рабочие отношения.
Как привлечения работников в рамках краткосрочных контрактов влияет на финансовый результат таких компаний, как Uber и Lyft, или ритейлеров, которые используют отдельные элементы гиг-экономики?
Думаю, что основной проблемой для этих компаний является очень жесткая конкуренция за работников. То есть конкуренция становится двусторонней: вы должны привлекать и потребителей, и сотрудников. Фактически сейчас конкурентная борьба ведется не столько за потребителей, сколько за работников. Чем больше сотрудников, чем больше водителей вы получите, — тем быстрее будете реагировать на запросы и требования клиентов.
Собственно, дело заключается в том, чтобы не просто иметь достаточно юристов. Вам нужно их ровно столько, чтобы удовлетворять потребности клиентов практически в режиме реального времени. Если водители ждут и ничего не делают, компании часто должны выплачивать им возмещение, что в длительной перспективе означает «сжигание» средств. Если же водителей не хватает, средства теряются из-за того, что клиенты не хотят ждать. Нередко фирмы предпочитают заставлять ждать клиентов, а не водителей. Потому что простой водителей в большей степени негативно сказывается на финансовом результате.
Какие финансовые стимулы оказались самыми действенными?
Сейчас, имея данные по каждому водителю, вы можете обнаружить тех, кто приближается к уровню своего целевого дохода и, чтобы побудить их работать больше, предложить им высшую награду. Правильно идентифицировав водителей и распределив их по категориям, вы можете задействовать нужное количество людей, сократив при этом сумму мотивационных выплат, например, на 30%. Или если вы выплачиваете бонус в фиксированной сумме, то можете точно выявить тех, кму целесообразнее их платить. На самом деле, самое важное — это понять, какие финансовые стимулы мотивируют каждого водителя. Некоторые фирмы используют такой подход: если вы систематически соглашаетесь работать один дополнительный час, два дополнительных часа, если выходите на работу четыре дня в неделю — тогда зарплата повышается.
Такая модель финансового стимулирования принимается целой отраслью?
Логика договоренностей является таковой. Вы можете испытывать разные вещи, гарантировать что-то типа фиксированного заработка — но не можете выходить за эти рамки и предлагать что-то более креативное. Потому что тогда те, кто у вас работают, будут рассматриваться как штатные сотрудники и вам придется обеспечивать медицинское страхование и предоставлять другие льготы. Поэтому, например, Uber очень внимательно следит за тем, чтобы рабочие отношения основывались на очень простой сделке, которая имеет сугубо финансовый и транзакционный характер.
Наверное, используя данные, компании могут гораздо эффективнее управлять своими затратами?
Да. Но в итоге все сводится к финансовому результату. Чтобы водители работали, Uber должен платить им $17 в час; а водитель зарабатывает $14. Это означает, что компания субсидирует каждого работника на $3 за счет венчурного капитала. Конечно, это легко спрогнозировать, но $3 — немалые средства.
Что вы будете изучать дальше?
Первое — это понятие «инерции», о котором говорилось выше. Мы хотим лучше понять, что является двигателем этого. Потому что потенциально инерция — это возможность сформировать более глубокие отношения как с водителями, так и с клиентами. Второе — это новые модели предоставления услуг. Мы же знаем, что клиент всегда прав; а, оказавшись в роли клиента, хотим иметь такси за несколько минут (если не секунд). При этом встает вопрос, как не просто удовлетворять эти требования, но и обеспечить финансовую устойчивость такой модели.
Большинство игроков новой экономики (например, Uber, Amazon, Facebook или Google) предоставляют все лучший сервис практически бесплатно или за немыслимо низкую цену. Но какими могут быть долгосрочные последствия этого? Как это отразится на благосостоянии работников? Мы стараемся это понять.
Джефф Безос, основатель и гендиректор Amazon, говорит, что клиент всегда принимает текущий уровень сервиса как данность и никогда не доволен тем, что вы предлагаете. Итак, если сейчас вы можете получить такси за пять минут, то в следующем году это будет меньше минуты, а дальше — «подайте мне авто еще до того как я об этом подумаю». Поэтому в компаниях будет все больше инноваций, их расходы будут расти, а конкуренция достигать небывалой остроты. И поэтому будут рождаться новые интересные модели.
Интроверт, социопат и просто псих)